Ce billet fait suite à « Startup : les stratégies opportunistes ». Pour rester agile, capable de changer sur business plan rapidement, il est nécessaire de rester petit et indépendant le plus longtemps possible. Pour illustrer cela je vais m’appuyer sur notre expérience acquise dans le développement de la société Linutop qui commercialise un petit ordinateur du même nom.

Nous avons développé ce projet, Frédéric Baille et moi même, sans faire appel à des investisseurs extérieurs (1). En final ce choix fut une très bonne décision. En trois ans nous avons pu développer une société profitable qui a vendu des machines dans 44 pays en investissant un peu moins de 50.000 euros. Je ne suis pas certains qui nous ayons pu faire mieux avec plus d’argent.

Tout d’abord il faut noter que le développement d’un business de fabrication et de distribution de hardware demande généralement des fonds importants pour :
- payer les salaires, les bureaux, la communication et les frais commerciaux,
- concevoir hardware,
- financer le stock.

Sur chaque poste nous avons trouvé des solutions nous permettant de ne pas aller au-delà de notre investissement initial.

Sur le premier poste, nous avons choisi de tout miser sur Internet : communication virale et vente en ligne. Ce choix nous a permis de ne pas embaucher de commercial, d’assistante et même de nous passer de locaux (2) jusqu’à ce début d’année. Les principales charges de fonctionnement étaient donc réduites à nos propres salaires (que nous pas touché pendant 2 ans) auxquelles s’est ajouté par la suite le salaire de Gauvain Pocentek, qui a pris en charge le développement et la maintenance du logiciel.

Ce choix de fonctionner avec un équipe réduite, nous a obligé a tout simplifier automatiser, externaliser (3). Nous avons aujourd’hui 2 références de matériel : le Linutop 2 et le Linutop 3, on ne peut pas faire plus simple. Cette simplicité est aussi une force

Sur le choix de concevoir un hardware, nous avons choisi de travailler à partir de machines existantes que nous avons fait personnaliser en usine. Si nous avion fait le choix de faire du développement spécifique, nous aurions du avoir des fonds conséquents. Certes en s’appuyant sur un hardware existant, nous sommes exposé à la concurrence. Notre « protection » ou notre avantage concurrentiel repose sur le packaging logiciel, notre notoriété sur Internet et, encore une fois notre petite taille et notre rapidité d’exécution.

La petite taille permet de réduire les frais au plus bas, et être compétitif face à tous les concurrents. La rapidité d’exécution permet de lancer des opérations de communication opportuniste en fonction des annonces de produits (perçu) comme concurrents.

Le financement du stock a été la partie la plus délicate. Dans la première année de vente, nous avons fonctionné en flux tendu, avec un stock très réduit (4). Cela a occasionné quelques retards de livraison, mais rien de dramatique. La trésorerie constituée au fil des exercices nous permet aujourd’hui d’être à l’aise sur ce poste.

Si j’ai surtout insisté dans ce billet sur l’aspect autofinancement, je pense malgré tout que le principal facteur de succès fut notre rencontre, Frédéric et moi même … à travers mon blog (5).

Encore une fois le choix de l’équipe de départ est le facteur clef de succès : le principal actif d’une startup est son capital humain. Ce sera probablement l’objet du prochain billet.
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(1) La totalité du capital est détenu à 100% par les fondateurs, Frédéric et moi même.
(2) La société est basée en France et Frédéric et moi travaillons à distance grâce à Skype notamment.
(3) La gestion du stock est externalisée en Belgique.
(4) Aujourd’hui notre stock est supérieur à un millier d’unités.
(5) Comme ce fut le cas avec Jean-Pierre Juan mon associé sur Casavisa.